QUEBRANDO A CABEÇA?
Veja aqui 5 peças que não podem faltar no seu planejamento comercial
Entre as maiores qualidades dos vendedores estão: foco, persistência, iniciativa, resiliência e outras. Campeões de uma arena onde enfrentam diariamente outros gladiadores. Muitos deles sonham em crescer na carreira e se tornar gerentes, reconhecimento que é conquistado com muita comemoração. Entretanto, juntamente com o cargo, vem uma responsabilidade que muitos não gostam e que pode parecer um verdadeiro quebra-cabeça: elaborar um planejamento comercial.
Parece meio complicado mesmo, mas não é. Aliás, de que adiantaria um navio sem uma bússola, um avião sem um plano de voo? Inúmeras empresas nasceram e se desenvolveram sem planejamento. Mas como diz Jim Collins, autor do livro Como as Gigantes Caem, toda empresa pode apresentar melhores resultados sempre. Assim como a mesma política que transformou a empresa em uma gigante, se não for controlada e corrigida será responsável pela queda irremediável. E aí vemos a importância da visão macro do planejamento como ferramenta essencial para sua equipe comercial.
Ficou curioso? Precisa de uma ajuda? Então veja aqui cinco peças que não podem faltar no seu planejamento comercial:
1. Ambiente. Antes de qualquer planejamento, é hora de fazer um diagnóstico amplo da situação em que sua empresa se encontra. Uma ferramenta muito simples e útil para analisar todas as variáveis é chamada Matriz SWOT (que em tradução rápida prevê seus pontos fortes, fracos, além das oportunidades e ameaças do ambiente externo).
A base da análise está entre o ambiente interno (sua empresa) e o externo (mercado, governo, etc.), bem como o que é positivo e negativo para sua posição. No primeiro quadrante (S) escreva quais são suas forças (equipe especialista no produto, marca forte) e no segundo (W) aqueles pontos em que, comparado com o concorrente, você vê fraquezas (treinamento técnico da equipe, qualidade do produto, entrega). Depois, no terceiro (O) observe quais as oportunidades que devem se abrir para o seu mercado (nova legislação, insumo mais barato) e no último (T) as chamadas ameaças (coronavírus, preço do dólar).
Em seu planejamento você pode discorrer sobre a visão geral do mercado (tendências macroeconômicas são bem-vindas). Em seguida comente quais as oportunidades você vê a curto e médio prazo que podem ser aproveitadas e as ameaças que devem ser amenizadas de alguma forma. Também prevê quais as ações para potencializar seus pontos fortes e reduzir as fraquezas.
2. Meta. Como já foi dito, muitas empresas cresceram sem necessariamente ter um planejamento, números, metas. E essa cultura pode ainda ser vigente na sua. Entretanto, será difícil alcançar um número sem prever qual ele é com antecedência. A diferença entre um objetivo (vender mais) e uma meta (vender R$ 5 milhões) é exatamente o foco que motiva todos da equipe. Por isso a sugestão é você utilizar os seguintes passos: a) veja quanto você faturou no ano anterior (exemplo R$ 5 milhões); b) defina quanto quer crescer este ano (em nosso exemplo 10% seria R$ 5,5 milhões); c) conte quantos dias úteis você terá no ano (em 2020 seriam 241); d) divida a meta anual pelo número de dias úteis (para o exemplo seria mais ou menos R$ 22.820 por dia); e) observe quantos dias úteis cada mês terá e defina a meta mensal (fevereiro com 18 dias/úteis teria uma meta de R$ 410.760 e julho, com 23, R$ 524.860); f) fique atento à curva de sazonalidade para fazer ajustes finos nas metas mensais (um mês de outubro pode ser tradicionalmente excelente, elevando a meta diária para R$ 30 mil e janeiro sempre muito ruim baixando para 18 mil). Com tudo equilibrado divida as metas mensais entre os vendedores, tendo em conta suas médias diárias do ano anterior (quanto cada um contribui proporcionalmente para o resultado das vendas).
3. Indicadores de performance. Ter um número para nortear o ano é um bom começo. Entretanto, nunca esqueça que as metas de faturamento são um tipo de indicador de resultado. Ou seja, ele mostra o quanto foi atingido (ou não) em um período. Infelizmente é como a febre: um sintoma não mostra a causa. Se você realmente está interessado em fazer a gestão correta de sua equipe comercial precisa controlar outros números associados aos chamados indicadores de performance. Eles demonstram o esforço, quanto de uma atividade o vendedor realiza para chegar no resultado. Por exemplo: bater uma meta de R$ 200 mil implica em 10 contratos de R$ 20 mil, para cada contrato fechado são necessários cinco orçamentos e para fazer um orçamento são necessárias oito visitas. Aí você entende que seu olhar precisa de indicadores como taxa de conversão (quantos orçamentos viraram pedidos), tíquete médio (total faturado dividido pelo número de pedidos), giro de carteira (número de clientes que compraram no mês em relação ao tamanho da carteira), lucratividade, novos clientes, inativos, etc. Ao observar números que representam esforço de venda você também poderá eleger novas metas em seu planejamento: taxa de conversão precisa subir de 30% para 35%, tíquete médio precisa subir para R$ 1 mil, giro de carteira será 15%, lucratividade 25% e muito mais. E o que isso faz? Ao melhorar a performance naturalmente os vendedores melhoram os resultados.
4. Competências. Com o mapa já desenhado é importante falar dos “atores” desta Odisseia: sua equipe de vendas. É o momento de pensar como estão as competências de seus vendedores. Afinal, é por meio delas que o resultado final será entregue ou não. Planejamento comercial não é um decreto. E quando o assunto são competências o leque abre em três pilares: conhecimentos (quanto sua equipe toda “sabe” sobre os produtos/serviços, concorrentes, mercado, empresa, perfil dos clientes), habilidades (quanto sua equipe está treinada com técnicas de negociação e vendas) e atitudes (quanto o comportamento da equipe está alinhada com seus valores – motivação, iniciativa, foco, ética, etc). Os indicadores de conhecimentos geralmente são avaliados periodicamente com uso de provas (quiz de perguntas): assim o gestor sabe de verdade se o vendedor conhece o que vende e, se for necessário, programa treinamentos. As habilidades são garantidas por cursos de técnicas e acompanhadas até que sejam incorporadas à maneira do vendedor persuadir e negociar. E as atitudes precisam de reuniões individuais de feedback, onde o gestor esteja disposto a colaborar com a melhoria de cada colaborador. Se qualquer uma destas colunas do C.H.A. estiver com problemas o resultado ficará muito mais inatingível. Por isso, como diminuir o gap de competências também faz parte de seu planejamento.
5. Campanha de incentivo. E aqui uma peça importantíssima: como remunerar sua equipe. Mesmo que não tenha meta, comissionamentos por vendas são comuns porque vendedores que só ganham fixo costumam trazer um resultado mais tímido. Mas além das regras normais de comissionamento você também pode inovar com bônus por atingir meta diária/semanal/mensal, prêmio para quem bater supermeta (em vez de 100% da meta faz 130%), alíquota de comissionamento maior para quem mantém mais a lucratividade e muito mais. O importante é lembrar que nem sempre os prêmios precisam ser em dinheiro (vale-jantares, presentes, viagens, eletrodomésticos, motos) – o que, às vezes, não só motiva mais como também tem um efeito residual de gratidão mais forte. Ganhar um dia de folga, estacionar uma semana na vaga do chefe também são exemplos criativos de reconhecimento.
Por fim, fica o lembrete de que não importa como seu planejamento comercial foi montado: você precisa ligar o botão de olho do dono, acompanhar os resultados e tendências todos os dias dando feedback quando necessário, fornecendo treinamentos e exercitando seu lado líder porque este será o segredo para solucionar seu quebra-cabeça sem faltar nenhuma peça no fim.
Rodrigo Saporiti é consultor, palestrante e especialista em treinamentos com gameficação.
